Какие вопросы решаются на стратегическом уровне планирования. Понятие и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование - важнейший вид управленческой активности на предприятии. Развитие крупного бизнеса требует выстраивания грамотно проработанных планов, эффективной реализации решений, которые ими предусмотрены, а также адекватной оценки результатов работы. Каковы основные этапы стратегического планирования? Какие факторы могут влиять на их содержание?

Что такое стратегическое планирование?

Прежде чем исследовать этапы стратегического планирования как важнейший элемент управления предприятием, рассмотрим подходы исследователей к пониманию сущности соответствующего термина.

Распространена точка зрения, по которой под стратегическим планированием может пониматься процесс выработки и поддержания механизмов обеспечения равновесия между долгосрочными целями бизнеса и возможностями их достижения в текущих рыночных условиях. Главная задача стратегического планирования - выявление менеджментом фундаментальных ресурсов, за счет которых возможно перспективное развитие предприятия.

Ключевые этапы планирования

Основные этапы стратегического планирования, как считают исследователи, можно зафиксировать в следующем перечне:

определение ключевых целей бизнеса;
анализ социальной среды, в которой ведет деятельность предприятие (в рыночном, правовом, политическом аспектах);
выбор эффективной стратегии;
реализация положений стратегии;
проведение оценки результатов решения поставленных задач.

Рассмотрим теперь специфику отмеченных пунктов подробнее.

Этапы планирования: определение целей

Итак, первым этапом стратегического планирования является формирование ключевых целей. Если говорить о компании, которая считается коммерческой и ведет деятельность на свободном рынке, то соответствующий пункт плана может быть связан с процессом рыночной экспансии. Таким образом, ключевые цели развития бизнеса могут быть связаны:

с занятием конкретной доли на рынке,
с увеличением выручки до конкретных показателей,
с обеспечением представительства бренда на такой-то географии рынка.

Постановка целей будет во многом зависеть от текущего этапа развития бизнеса. Так, для начинающего предприятия, возможно, в приоритете будет как раз-таки капитализация, сопровождающаяся ростом выручки либо стоимости основных фондов. Для более крупного бизнеса, вероятно, акцент в развитии будет сформирован, исходя из необходимости расширения географии присутствия на рынке.

Первый этап стратегического планирования может включать активность, заключающуюся в задействовании неких философских аспектов развития компании. То есть фирма может поставить перед собой цель, заключающуюся не только в достижении каких-либо экономических показателей, но также, например, призванную решить значимую социальную, идеологическую задачу. Как, например, стимулирование науки в регионе либо рост популярности каких-либо учебных специализаций посредством создания рабочих мест, требующих соответствующих квалификаций от сотрудников. Можно отметить, что некоторые бизнесы в принципе не рассматривают при постановке соответствующей цели аспекты, касающиеся прибыльности. Философская, идеологическая составляющая развития бизнеса становится для них приоритетной.

Однако, вне зависимости от того, какова методология постановки целей, таковые должны соответствовать ряду критериев. А именно: ориентации на конкретный период времени, измеримости (в единицах валюты, в количестве специалистов по конкретной специализации), согласованности с другими целями, ресурсами компании, контролируемости (есть способы мониторинга процессов, сопровождающих достижение цели, а также вмешательство в них при необходимости).

Определившись с целями, фирма может начать реализовывать следующие этапы процесса стратегического планирования. В частности, анализ социальной среды. Изучим его ключевые характеристики.

Этапы планирования: анализ социальной среды

Этапы стратегического планирования включают те, что связаны, как мы отметили выше, с анализом социальной среды, в которой ведет деятельность компания. Компонентами таковой могут быть: рыночная, правовая, социально-экономическая, а также политическая сфера.

Каковы наиболее важные характеристики первого участка социальной среды? В числе таковых:

уровень конкуренции (который может оцениваться, например, исходя из количества игроков, ведущих деятельность в данном сегменте);
текущая и потенциальная интенсивность спроса;
характеристики инфраструктуры (качество транспортных коммуникаций, задействуемых бизнесами в ходе взаимодействия с поставщиками, а также при доставке товаров конечному потребителю).

Если говорить о правовом компоненте социальной инфраструктуры, то ключевыми его характеристиками можно назвать:

интенсивность налогообложения, определяемую соответствующими правовыми актами - например, НК РФ, федеральными законами, региональными и муниципальными источниками права, в которых фиксируются критерии сбора налогов на том или ином уровне;
наличие юридических барьеров к старту бизнеса (это может выражаться в необходимости получения лицензий, сертификатов, иных разрешений);
предопределяемую положениями различных источников права интенсивность проверок и надзорных процедур, обязательства по отчетности перед ФНС и иными органами власти.

Касательно социально-экономической сферы, как одного из компонентов социальной среды, стоит сказать, что ключевые ее характеристики могут быть такими:

уровень покупательной способности населения (если целевая аудитория - физические лица);
платежеспособность целевой категории клиентов в статусе юридических лиц;
текущие показатели безработицы;
социально-культурные характеристики целевой группы клиентов;
платежеспособность и надежность поставщиков.

Еще один важнейший компонент социальной среды, в которой предстоит работать компании и в отношении которой нужно проводить анализ, - политическая сфера. В ряде случаев компаниям, составляющим этапы стратегического планирования, целесообразно проводить анализ отмеченной сферы в приоритетном порядке. Бывает, что положение дел в политике влияет на бизнес в гораздо более значимой степени, чем те или иные экономические расчеты. Основными характеристиками политической сферы как элемента социальной среды, в которой будет развиваться компания, принято считать:

уровень открытости границ, доступности тех или иных зарубежных рынков;
уровень развитости демократических процедур в стране;
политическую стабильность в целом (предопределяемую, к примеру, уровнем доверия населения к власти).

Некоторые аналитики считают, что в данном перечне должен присутствовать еще один пункт - уровень политической конкуренции, то есть наличие в системе политических институтов каналов, посредством которых в выборах и иных политических коммуникациях могут участвовать любые желающие лица. Избирательный ценз по каким-либо признакам должен быть, таким образом, сведен к минимуму. Однако у данной точки зрения есть контраргумент, который заключается в том, что эффективное развитие экономики и бизнеса вполне может осуществляться и при минимальной политической конкуренции - как, например, в Китае или Сингапуре.

Методы анализа социальной среды

Важнейший нюанс, характеризующий рассматриваемые нами этапы стратегического планирования - методы, который могут применять руководители компании в ходе решения тех или иных задач. Особенно значим корректный инструментарий менеджмента при анализе социальной среды, в которой работает предприятие. Изучим соответствующие методы подробнее.

Современные исследователи считают одним из самых эффективных SWOT-анализ. SWOT - это аббревиатура из английских слов strenghts - «сильные стороны», weaknesses - «слабые стороны», opportunities - «возможности», а также threats - «угрозы». Таким образом, каждый из вышеперечисленных компонентов социальной среды - рынок, правовая, социально-экономическая и политическая сфера - может быть исследован на предмет сильных, слабых сторон компании, возможностей и угроз, характеризующих коммуникацию бизнеса во взаимодействии: с конкурентами, если говорить об анализе рынка, с государством в части правоприменительной практики, если говорить о правовой сфере, с потребителями и поставщиками, если говорить о социально-экономической сфере, с политическими структурами.

Другой примечательный метод, который могут задействовать менеджеры предприятия, разрабатывая этапы процесса стратегического планирования - портфельный анализ. Особенно эффективен он при исследовании рыночного компонента социальной среды, в которой будет развиваться компания. С помощью портфельного анализа руководство фирмы может проанализировать ее бизнес-модель и выявить наиболее и наименее перспективные направления коммуникаций с внешними игроками, самые эффективные варианты инвестирования, наиболее привлекательные идеи и концепции развития фирмы.

Итак, после того как решена рассматриваемая задача, которую включают этапы стратегического планирования - анализ социальной среды, руководители предприятия могут перейти к следующей - выбору эффективной стратегии развития бизнеса. Рассмотрим ее подробнее.

Этапы планирования: выбор стратегии

Какими могут быть рассматриваемые менеджерами предприятия стратегические планы? Этапы стратегического планирования, рассматриваемые нами, могут, как мы отметили выше, выстраиваться на разных стадиях развития фирмы.

Так, специфика планирования для компании, только что вышедшей на рынок, и приоритеты, определяемые менеджерами фирмы, которая уже стала крупным игроком, могут существенно различаться. Поэтому выбор стратегии развития фирмы во многом может предопределяться тем, на каком этапе выстраивания бизнеса она находится. Разумеется, значимым фактором будут также результаты аналитических исследований, проведенных посредством SWOT-метода, портфельного подхода либо иных инструментов.

Современные эксперты выделяют следующие основные стратегии развития бизнеса: стабильности, роста, сокращения. Также возможно их сочетание - в этом случае выстраивается комбинированная стратегия. Изучим их специфику.

Стратегия стабильности

Одним из факторов, определяющих выбор приоритетов в развитии фирмы, может быть, как мы отметили выше, включаемый в этапы развития стратегического планирования анализ социального окружения предприятия. В том случае, если он покажет, что текущие условия, в которых предстоит работать фирме, не способствуют активному ее росту, то руководством может быть принято решение о выборе стратегии стабильности. Подобный сценарий возможен тогда, если, например, аналитическая работа выявит, что сегмент рынка, в котором развивается фирма, в достаточной мере насыщен, уровень покупательной способности целевых клиентов - средний, а политическая обстановка не позволяет рассчитывать на расширение присутствия бренда на зарубежных рынках. Характеристики стратегии стабильности, если говорить о современном коммерческом предприятии, могут быть такими:

приоритет использования собственных средств компании;
ограниченная интенсивность привлечения кредитных средств и портфельных инвестиций ;
акцент на снижении расходов и повышении, в итоге, рентабельности предприятия;
обеспечение роста выручки - по возможности, оптимизация текущих производственных операций.

В целом характеристика этапов стратегического планирования, связанных с определением приоритетов развития, будет отражать стремление компании к развитию средними темпами, задействованию преимущественно консервативных подходов к управлению бизнесом, отказу от инвестирования в концепции, которые с высокой вероятностью могут оказаться неэффективными при всей их внешней привлекательности.

Стратегия роста

Анализ социальной среды, в которой будет работать предприятие, может показать, к примеру, что уровень конкуренции в текущем сегменте рынка - невысокий, политическая обстановка благоприятствует взаимодействию с зарубежными поставщиками, покупательная способность целевых клиентов - высокая.

В этом случае подходы, посредством которых менеджмент выстраивает этапы стратегического планирования организации, могут характеризоваться стремлением руководителей фирмы обеспечить:

более интенсивную выручку, возможно, сопровождающуюся ростом издержек и снижением рентабельности, но в абсолютном выражении способную дать больше прибыли;
активное кредитование, привлечение инвесторов;
вложения в перспективные инновационные концепции.

Стратегия сокращения

Другой возможный сценарий - результаты аналитической работы свидетельствуют о том, что социальные условия работы компании далеки от оптимальных. Это может выражаться, например, в росте безработицы и снижении, как результат, покупательной способности целевых клиентов компании.

В этом случае текущие масштабы бизнеса могут оказаться убыточными. В итоге менеджмент, выстраивая этапы развития стратегического планирования, может принять решение выбрать стратегию сокращения бизнеса. Основные ее характеристики:

отказ от инвестирования в какие-либо крупные проекты;
сокращение географического присутствия бренда в регионах, где рентабельность бизнеса невысока;
снижение издержек с целью повышения прибыльности компании при текущих оборотах;
досрочное погашение кредитов.

Что может представлять собой комбинированная стратегия развития бизнеса? Как правило, ее применение означает, что задействование тех или иных подходов предопределяется положением дел на конкретном участке бизнеса либо в отдельном регионе присутствия бренда.

Вполне может оказаться так, что в одном государстве, где работает фирма - экономический кризис, в другом же наблюдается устойчивый рост национального хозяйства. В результате менеджмент, выстраивающий этапы разработки стратегического планирования, может принять решение о том, чтобы в первой стране применить стратегию роста, во втором - стабильности или сокращения. Тот же принцип принятия решений может касаться различных участков производства. Например, может выясниться, что выпуск телевизоров менее рентабелен, чем поставки на рынок утюгов. В итоге менеджмент, определяя этапы стратегического планирования на предприятии, возможно, решит сделать производство телевизоров менее интенсивным, сократив, соответственно, инвестиции в эту часть бизнеса, а что касается поставок утюгов - направит в этот сегмент дополнительное финансирование.

Следующий этап стратегического планирования - собственно реализация тех сценариев, что задуманы руководством предприятия. Главная задача в данном случае - определить ответственных лиц и структуры компании, которые будут непосредственно участвовать в практическом внедрении методов и подходов, принятых на уровне топ-менеджеров. Изучим его подробнее.

Этапы планирования: реализация стратегии

Последовательность этапов стратегического планирования включает, таким образом, не только теоретическую часть, но также и практику внедрения тех решений, которые выработаны руководством предприятия. Как мы отметили выше, ключевая задача в данном случае - назначение ответственных лиц, которые будут непосредственно участвовать в рассматриваемых активностях. Руководство компании должно будет, прежде всего, грамотно делегировать необходимые полномочия на уровень подчиненных структур. В ходе решения этой задачи менеджерам необходимо будет уделить внимание:

определению механизмов финансирования необходимых активностей;
выстраиванию внутренних процедур контроля и отчетности;
определению критериев качества работы ответственных лиц и структур организации, которые участвуют в реализации выбранной стратегии.

После того как решения, принятые менеджерами, будут внедрены в практику, необходимо проследить то, какова их эффективность, оценить результаты работы менеджеров.

Этапы планирования: оценка результатов

Рассматриваемый этап имеет весьма простое содержание. По сути дела, все, что нужно сделать менеджерам либо тем структурам, которые отвечают за оценку результатов практического внедрения подходов к развитию бизнеса, - сопоставить итоги с теми целями, которые поставлены на первом этапе. В некоторых случаях также может возникнуть необходимость в корректной интерпретации итогов - если речь идет об отчетности перед собственниками или инвесторами компании.

Итак, стратегическое планирование включает этапы, выстроенные в определенной логической последовательности. Самое главное для менеджеров - соблюдение очередности в работе над каждым из них. Данный критерий - один из ключевых с точки зрения достижения нужных результатов в развитии бизнеса.

— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
внутренняя координация;
осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

стратегия разрабатывается высшим руководством;
стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

должны быть конкретными и измеримыми;
ориентированы во времени (сроки выполнения);
должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий .

Выбор стратегии

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятиятактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .

Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

Выработка четких, кратко сформулированных целей.
Разработка реалистичных планов их достижения.
Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
Ситуационный анализ.
Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

ограниченный рост;
рост;
сокращение;
сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные :

минимизации издержек;
дифференциации;
фокусирования;
инноваций;
оперативного реагирования;

Корпроративные

стратегия связанной диверсификации;
стратегия несвязанной диверсификации;
стратегия откачки капитала и ликвидации;
стратегия изменения курса и реструктуризации;
стратегия международной диверсификации;

Функциональные

наступательные и оборонительные;
вертикальной интеграции;
стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

распределение ресурсов - этораспределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
осознание организационных стратегий - этоосуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

рис. 2 Процесс стратегического планирования

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации - ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Ценностные ориентации		Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические	Истина Знания Рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность Полезность Накопление богатства	Рост Прибыльность Результаты
Политические	Власть Признание	Общий объём капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыли Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония Состав Форма и симметрия	Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика Моральные проблемы

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:
1. Должны быть конкретные и измеримыми
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Ориентация целей во времени .
Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени.
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3. Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, - что способствует повышению эффективности организации.
4. Взаимноподдерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
3. Оценка и анализ внешней среды
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация?
Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:

экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для анализа и исследования:

доля рынка и конкурентоспособность;
разнообразие и качество ассортимента изделий;
рыночная демографическая статистика;
рыночные исследования и разработки;
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
прибыли.

Финансы и бухучёт

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

Операции (в узком смысле – производство).

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Человеческие ресурсы.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.

5. Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

Ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
Рост - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Рост может быть внутренним и внешним .
Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
Сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;
отсечение лишнего - часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
Сочетание - объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

6. Выбор стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Формирование наличности (доля рынка)

Использование наличности
(темпы роста) высокие высокая низкая

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

риск;
знание прошлых стратегий;
реакция на владельцев;
фактор времени .

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

тактику разрабатывают в развитие стратегии;
в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила . Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

доля рынка
рост объема продаж
уровень затрат и эффективности производства
уровень затрат и эффективности сбыта
текучесть кадров
невыходы на работу
удовлетворенность работников
чистая прибыль
выплаты по ценным бумагам
курс акций
норма дивидендов
доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
расширение объема услуг клиентам
углубленные знания рынка
снижение количества опасностей
использование возможностей

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Как в деловом, так и в научном мире до сих пор не существует единого понимания сущности стратегического планирования и его терминологии. По-разному трактуются такие термины, как стратегический план и стратегия, стратегическое и долгосрочное планирование, планирование и управление. Единая трактовка сущности и терминология имеют фундаментальное значение для любого научного исследования, поэтому они чрезвычайно важны для дальнейшего исследования стратегического планирования.
Виды планирования организации — это разновидности планирования, которые выделяются на основе особенностей процесса планирования и уровня организации, на котором производится планирование.
Современные теоретические разработки в сфере стратегического планирования берут свои истоки из теории стратегического планирования в сфере корпоративного менеджмента, основателем которой считается американский экономист российского происхождения И. Ансофф. Эта теория была развита и дополнена такими учеными, как А. Акер, Р. Акофф, Р. Бранденбург, Дж. Гэлбрейт, П. Друкер и др.
Многие ученые не отделяют планирования от менеджмента, утверждая, что как планирование, так и менеджмент (управление) — это, по сути, одно и то же: принятие решений относительно будущей деятельности фирмы. Планирование — это получение контроля над будущим, оно представляет собой не только рассуждения о перспективах, но и активные, направленные к нему действия. Планирование — это разработка способов, с использованием которых можно было бы реализовать желаемое будущее.
Планирование отличается от других видов решений формализацией процесса. Оно является формализованной процедурой, направленной на получение строго определенного результата, имеющей форму интегрированной системы решений. Характерной чертой планирования, отличающей его методы от других процессов, выступает упор на формализацию и систематизацию явления, к которому применяется планирование. В этом случае формализация означает:
а) разложение на компоненты;
б) их четкую формулировку;
в) формализацию процессов принятия решений и их интегрирования в организациях.
Стратегия — это генеральный план действий, который определяет приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей.
В свою очередь стратегия представляет собой план, интегрирующий в некоторое согласованное целое такие компоненты, как главные цели организации; политику (ценности, философию, идеологию), применяемые действия.
Существуют два вида стратегий: первый — это планы будущих действий, а второй — это модель действий, основанная на прошлом опыте. В первом случае речь идет о плане определенных действий, которые должны привести организацию к желаемому результату — это стратегический план, во втором — о модели действий, наборе определенных правил и принципов поведения, использование которых должно обеспечить организации достижение желаемых результатов — это стратегия.
Данные два вида стратегий не только не исключают друг друга, но являются взаимодополняемыми, особенно тогда, когда речь идет о стратегическом планировании. Можно считать, что стратегический план — это план реализации стратегии в виде определенной модели поведения организации, которая должна обеспечить ей конкурентные преимущества.
Ценность стратегии заключается в том, что она представляет собой модель поведения, набор принципов и правил, следуя которым организация способна обеспечить конкурентные преимущества и выживание на рынке. Качественная и правильно выбранная стратегия не требует изменений в зависимости от изменений внешней среды, поскольку она сама по себе является необходимым условием выживания в условиях постоянных изменений, тогда как стратегический план, представляющий собой комплекс интегрированных и взаимосвязанных в пространстве и времени действий, должен постоянно корректироваться в зависимости от внешних обстоятельств и выбранной стратегии.
Итак, стратегия — это модель поведения, направленная на достижение поставленных целей, набор правил для поиска и использования возможностей.
Стратегический план — последовательность определенных шагов и действий, интегрированных в пространстве и времени, которые приводят к изменению текущего положения на желаемое.
План не имеет гибкости и реализуется только при определенных внешних условиях, стратегия применяется в любых ситуациях. План должен постоянно корректироваться в зависимости от изменений во внешней среде, тогда как стратегию нужно менять только при внутренних изменениях (по собственному желанию).
Во-первых, следует констатировать, что существуют долговременные планы работы организации, целью которых не является достижение стратегических ориентиров. Во-вторых, не все стратегические цели требуют длительного периода для их достижения. Следовательно, отличие стратегического плана от других в первую очередь заключается в том, что в его основу положена стратегия.
Более глубоко понять это утверждение можно, сделав небольшой экскурс в историю развития планирования. Понятия «стратегия» и «стратегическое планирование» вошли в управленческую терминологию в конце 1950-х — начале 1960-х гг., когда актуализировалась проблема своевременной реакции на внезапные изменения во внешней среде. Тогда организации в основном пользовались долгосрочным планированием. Это было обусловлено тем, что окружающая среда, в которой работали субъекты хозяйствования, характеризовалась относительной стабильностью, а конкуренция между производителями похожих товаров была незначительной.
В основном конкуренция была ценовой, поэтому важное значение имели такие показатели работы предприятий, как затраты и себестоимость продукции, оптимальные показатели которых достигались за счет эффекта масштаба производства. Товарные рынки были достаточно большими по объему и характеризовались стабильным ростом. Это давало возможность организациям планировать свою деятельность, опираясь на экстраполяционные прогнозы, учитывающие факторы, способствовавшие развитию.
Такой подход известен как метод «планирование от достигнутого». Для этого подхода характерна постановка оптимистических целей, поскольку считалось, что ситуация как на рынке, так и на самом предприятии будет улучшаться. Все что нужно было делать плановикам, — это, опираясь на экстраполяционные прогнозы, спланировать объемы выпуска продукции и бюджетные расходы, необходимые для обеспечения таких объемов.
Растущая конкуренция между организациями побудила их к поиску новых методов в планировании. В условиях непредсказуемости внешней среды и жесткой конкуренции главным в деятельности по планированию в организации становятся не столько определение необходимых объемов выпуска продукции, сколько потребности потребителей. Акцент планировочной деятельности смещается в сторону маркетинга, следствием чего становится дифференциация товарных рынков и развитие послепродажного сервиса.
На первый план выходит стратегическое планирование как метод, который должен обеспечить выживание организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды и жесткой конкуренции.
Чтобы добиться конкурентных преимуществ над организациями, которые производят похожую продукцию, нужно было предложить потребителям товар с качественно новыми свойствами и донести до потребителей соответствующую информацию. Такие задачи и цели часто требовали серьезных капиталовложений в научно-исследовательские разработки, внедрения инновационных технологий. Поэтому стратегическое планирование очень часто связывают с инновационной деятельностью предприятий.
Поскольку в новых условиях товаропроизводители, планируя свою деятельность, начали отталкиваться не от той ситуации, «которая есть», а от желаемого результата, то можно считать: главным, что отличает стратегический план от обычного долгосрочного, является направление планирования из будущего в сегодня. Сначала определяется желаемое состояние организации, которого она хочет достичь в будущем, а затем с помощью системного анализа и формализованной процедуры определяют пути, средства и ресурсы, необходимые для достижения этого состояния.

Особенности стратегического планирования

Характерными особенностями стратегического планирования являются отсутствие утверждения о том, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого, и то, что при разработке планов учитываются как внешние, так и внутренние возможности организации. Стратегическое планирование оценивает перспективы, выявляет возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны внутренней среды, а также анализирует изменения конкурентной позиции организации на рынке. При этом в его рамках главные предпосылки успешной деятельности находятся за пределами организации, т.е. ее успех связывается с тем, насколько она удачно приспосабливается к окружающей среде: экономической, научно-технической, международной и т.д.
Стратегический план призван обеспечить выживание организации в слабопредсказуемых и постоянно меняющихся условиях, поэтому, как правило, это многовариантный план. Он предусматривает выбор таких направлений и сфер деятельности, которые обеспечат повышение конкурентоспособности, т.е. стратегическое планирование является функцией направления развития предприятия, тогда как долгосрочное планирование — функцией времени. Таким образом, главным отличием стратегического планирования от долгосрочного является факт стратегии как первостепенного ориентира составления стратегического плана. Систематизировать различия между долгосрочным и стратегическим планированием можно с помощью табл. 2.1.
Итак, главным отличием стратегического плана от других планов является то, что он не просто описывает будущую деятельность организации, а направлен на управление изменениями, т.е. достижения желаемого будущего не только внутри организации, но и во внешней среде.

Подводя итоги, можно определить стратегическое планирование как формализованный процесс постановки стратегических целей и разработки многовариантного стратегического плана их достижения на основе выбранной стратегии. Основными компонентами стратегического планирования являются:
1) системный анализ внутренней и внешней среды;
2) установление стратегических целей и ориентиров;
3) определение стратегии их достижения;
4) разработка стратегического плана их достижения. Стратегическое планирование по своей сути направлено на управление изменениями из будущего в настоящее и призвано дать ответ на вопрос: каким образом можно достичь поставленных целей. Результатом стратегического планирования является стратегический план, который определяет главные задачи, шаги и ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей с определением исполнителей и сроков. Именно поэтому практика стратегического планирования представляет интерес и является актуальной для планирования организации.

Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности. В основе лежат системный и ситуационный подход. Начальным элементом является рассмотрение организации как открытой системы.

Исходя из этого при стратегическом планировании главный источник успеха организации устанавливается во внешней среде. Результатом процедуры стратегического планирования является определение миссии, целей, стратегии и распределение ресурсов.

Под стратегией организации понимается генеральная программа действий организаций с учётом важности задач, ресурсов и действий.

Необходимость стратегического планирования в современных условиях возникает в связи с изменениями внешней среды, что требует изменений в деятельности организации.

Этапы стратегического планирования:

1)миссия и цели .

Миссия организации – это предназначение организации в обществе, это её главная общественная цель, т.е. то ради чего она существует в обществе. Миссия раскрывает смысл организации, конкретный статус организации.

Значение миссии:

а)является основой для всех плановых решений организации, для определения целей и задач организации,

б)миссия даёт общее представление об организации и содержании форм имущества организации,

в)миссия как генеральная цель организации объединяет действия всех работников.

Целевые ориентиры, на решение каких задач направлена деятельность организации,

Сфера деятельности организации,

Должна быть отражена философия, ценности которые приняты в организации,

Способы осуществления деятельности.

На основе миссии определяются цели.

– это конкретное конечное состояние или желаемый результат. Большинство организаций носят многоцелевой характер.

Цели делятся на:

А)экономические – количественные и качественные,

Б)неэкономические – улучшают условия труда.

Все цели делятся на:

а)стратегические – они направлены на решение масштабных программ, относятся к организации в целом, это долгосрочные цели, они устанавливаются менеджерами высшего звена,

б)тактические – направлены на решение проблем, это среднесрочные цели, устанавливаются менеджерами среднего уровня, оперативные цели – они направлены на решение текущих проблем, краткосрочные цели, устанавливаются менеджерами низшего звена.

Цели разрабатываются по основным направлениям:

*положение на рынке,

*инновации,

*производительность,

*ресурсы,

*прибыль,

*управляющие аспекты,

*персонал,

*соц.ответственность.

Выбирают обычно по три основных направления по которым и разрабатываются цели. Цели любой организации образуют иерархию целей. Выделяют цели высокого уровня, потом последующие. На основе иерархии целей разрабатывается структура аппарата управления.

Выделяют 2 основных способа формирования целей:

1.централизованный – цели устанавливаются самым верхним уровнем управления организации, достоинство – все цели подчиняются единой ориентации, минус – нижние уровни могут не принять эти цели,

2.децентрализованный – 2 схемы: а)разработка целей идёт сверху вниз, но при этом каждый следующий уровень определяет сам свои цели исходя из более высокого уровня, б)установка целей идёт снизу вверх, эти цели служат основой для разработки более высокого уровня.);

2)анализ среды .

Является основой. Он даёт возможность выработать стратегию.

*определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации достичь свои цели.

Внешняя среда включает фоновую(состояние экономики, политическая среда) и деловую (поставщики, посредники, потребители, конкуренты). После проводится оценка информации о внутренней и внешней среде. Основной целью оценки этой информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность организации.

Используются различные методы оценки – матрица SWOT, выясняет сильные и слабые стороны организации. А также возможности и угрозы.

3)выбор стратегии.

4 базовых стратегии:

1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,

2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованный путь действия,

3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,

4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.

4)выполнение стратегии .

Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.

Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:

*коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,

*радикальные изменения,

*умеренные изменения.

Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:

1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,

2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,

3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,

4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);

5)оценка и контроль выполнения .

Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.

С уважением Молодй аналитик